Алексей Живов приводит интересный пример того, что логика чиновников в родном Отечестве сталкивается с проблемами не только в новейшее время. Хотя и неизвестно, хорошо это или нет. Если пытаться мыслить конструктивно, то сюжет про непонимание перспектив ЭВМ — не про глупость отдельных чиновников, а про системный сбой в механизме принятия решений и технологического прогнозирования. Опять-таки, неизвестно, хорошо это или плохо.
В 1960–70-е годы вычислительная техника в СССР действительно ассоциировалась с крупными вычислительными центрами: машины типа БЭСМ, ЕС ЭВМ, М-серии. Это были инфраструктурные объекты, встроенные в плановую экономику. В этой логике «персональный компьютер» выглядел не просто фантастикой, а бессмысленным отклонением от модели.
Новости партнеров
В США персональный компьютер появился потому, что сложился спрос: малый бизнес, университеты, частные пользователи, венчурный капитал. В СССР такого спроса не было. Государство было единственным заказчиком, а ему не нужен был ПК — ему нужны были системы управления, оборонные вычисления, планирование. Без спроса нет и приоритета.
В зацементированной системе (неважно, советской или капиталистической) управленец не получае бонус за риск и инновацию, но несёт ответственность за провал. В такой конфигурации любое «экзотическое» направление (ПК, сетевые технологии, позже — дроны) автоматически воспринимается как угроза карьере. Отсюда типовая реакция: дискредитировать новое как «ерунду».
Технологии уровня ПК или интернета требуют горизонта 10–20 лет и допускают высокую неопределённость. Такие проекты плохо вписываются в жёсткое планирование. В результате приоритет получают улучшения существующего, а не создание нового класса продуктов. Факт интереса со стороны IBM в 1967 году к советской технологии — показателен: задел был. Но дальше он не масштабировался. Причина — не в технологиях как таковых, а в отсутствии экосистемы: массового производства, программного рынка, пользовательской среды.
Это не «русская проблема» и не уникальный советский дефект. Это типовой эффект крупных иерархических систем: они хорошо масштабируют уже понятные решения, плохо работают с радикальной новизной, склонны недооценивать технологии, которые сначала выглядят игрушкапереходят к их признанию только после внешнего шока. В США ошибались не меньше (те же оценки ПК в начале 1970-х), но там была среда, где альтернативные идеи могли выжить и получить финансирование. В СССР и, во многом, современной России, такой параллельной среды не было, поэтому ошибка становилась системной.
Если убрать идеологию и смотреть на это как на задачу дизайна системы, то рабочий вариант — это не отрицание планирования, а его сочетание с механизмами, которые в принципе допускают радикальную новизну, конкуренцию гипотез и быстрый пересмотр приоритетов. Ключевая проблема позднесоветской и ныне-российской модели не в госучастии, а в монополии одного заказчика и одном канале принятия решений. Да и терпимость к риску у нас получила свою специфику: «своим» придворным компаниям можно почти всё, какому-нибудь внешнему игроку пробиться со своей идеей крайне сложно. Речь даже не о бюджете, а о том, чтобы тебя выслушали люди, понимающие, о чем ты вообще говоришь.
Значит, исправлять нужно именно эти узлы.
Если бы спросили, что нужно сделать для ускорения инновационного мышления и его реализации в России, то советы были бы примерно такие.
Новости партнеров
Двухконтурная архитектура: базовый план – и экспериментальный сектор. Базовый контур закрывает инфраструктуру и оборону (длинные программы, стабильное финансирование, KPI по надёжности и масштабированию). Параллельно существует отдельный контур, высокорисковых проектов с иными правилами: короткие циклы, портфельная логика (много малых ставок), допустимость 70–80% тупиковых проектов без санкций для исполнителей. Этот контур институционально изолирован, чтобы его не задавили отчётностью – но имеет конкретные сроки исполнения.
Плюрализация заказчика. Государство остаётся крупнейшим игроком, но не единственным. Нужны независимые бюджеты и мандаты у нескольких агентств, региональные программы, отраслевые корпорации, университеты. Между ними — конкуренция за решения. Это убирает ситуацию, когда одно ведомство (и даже конкретный один человек в уютном кресле) может «убить» направление одной фразой.
Встроенная конкуренция команд и стандартов. Даже внутри госсектора проекты запускаются параллельно несколькими командами с разными архитектурами и допущениями. Победитель определяется по измеримым результатам и стоимости масштабирования. Важно поддерживать открытые стандарты и модульность, чтобы не запирать систему в одной технологической ветке.
Спрос на инновации создаётся сверху. Если массового спроса пока нет (как на PC в своё время) его заменяют программами госзакупок, которые формируют ранний спрос: школы, медицина, муниципалитеты, армия. Важно, чтобы это не были «не имеющие аналогов образцы», а гарантированные серии.
Важно убрать персональную ответственность за неудачу в экспериментальном контуре при сохранении ответственности за нарушение процедур. Карьера зависит от качества постановки гипотез, скорости итераций и честности отчётности, а не от доли провалов.
Нужны некие институции с мандатом на 10–15 лет (советы по технологиям, программы «больших вызовов») и независимая экспертиза с правом останавливать или, наоборот, ускорять проекты. Критерием должен быть не только объем, но и показатели кривой обучения: снижение себестоимости, рост производительности, мультипликативные эффекты.
Сложное, но важное – связка науки, образования и производства. Лаборатории при университетах с правом создавать малые предприятия, мобильность кадров между НИИ и производством, открытые репозитории и стандарты. Это снижает трение при переходе от прототипа к серии.
Заимствование допускается, но как ускоритель входа в технологию с чётким планом «расхождения». Когда именно должны появиться собственные архитектурные решения, локальные цепочки поставок. Потому что массовое копирование без расхождения фиксирует отставание — именно это произошло после ориентации на линейку IBM/360.
Новости партнеров
Даже при доминировании внутреннего заказчика система должна проверять себя на внешних рынках: экспортные контракты, совместные проекты, лицензирование. Внешний спрос дисциплинирует качество и сроки.
Как это выглядело бы на практике? Госпрограмма формирует портфель из 100–150 перспективных идей по направлению (вычисления/ИИ/дроны), распределяет их между 20–30 независимыми (!) командами. Через 6–12 месяцев остаётся 20–30 проектов с подтверждённой динамикой, им дают крупные закупки и доступ к производственным мощностям. Через 2–3 года — 3–5 решений выходят в массовую серию. Остальные закрываются без санкций для людей, но с фиксацией уроков, выводов и прочего полезного опыта «как не надо делать».
Нужна система, где план задаёт направление и обеспечивает масштаб, а встроенная конкуренция, многоканальный заказ и допустимость провала обеспечивают появление нового. Без этих элементов любая модель будет централизованной, и принципиально отвергать то, что не укладывается в текущую картину мира — или даже голову одного конкретного человека.
Автор — политолог, публицист, философ, замдиректора Института РУССТРАТ, шеф-редактор информационного агентства REGNUM, руководитель интернет-проекта «Империя»
